3月31日下午6：31分，伴随着日数据的统计完成，匠心楼105室响起了震耳欲聋欢呼之声，调度室主任常鑫激动地宣布：“我们再次突破产值的历史新高，单月产值达到6.47个亿！兄弟们咱完成了6个亿，走！庆祝去！”这个令人振奋的消息如同滋润常鑫心头的蜜，过去一个月的担忧、焦虑、压力……统统化作此刻的甜。

一、见缝插针必保车

3月份生产计划中包含众多重点与加急项目，作为生产计划管理第一人，常鑫扛起了“保交期”的重任，急得如同热锅上的蚂蚁，生怕一丝一毫的安排不妥都会耽误整体生产进度。但他也深知开头乱则一团糟的道理，经过短暂的迷茫，常鑫坚定一个信念，可以硬干狠干决不能蛮干，要打一场有准备的仗。

常鑫着手将生产目标逐步分解，所有产品的生产任务被分解至每周、每日，帮助班组明确努力方向。只是再完美的计划也赶不上变化，常鑫不时接到一些急活儿，从接到通知到发车只留下不到一周的时间。

看着满满当当的计划表，常鑫本就焦灼的心情好似被添了一把火，计划中的产品交期均是迫在眉睫，分不出轻重缓急来，该如何安排呢？思来想去，常鑫决定拼一把，在原计划中“见缝插针”，新老任务交叉进行。

在充分考虑了班组加工能力、任务量与工人接受程度后，常鑫合理为各个班组“加压”，白班与夜班同步安排，实时跟进整体生产进度执行情况，三月份进行三次必保车调整，当期未完工产品及时调整至后期必保范围内。

常鑫与班组长核对生产进度

除此之外，常鑫时不时为班组长加油打气：“任务越多，说明公司发展越好，工人们付出越多，回报就越多，咱们别怕苦、别怕累，不光为公司，也为咱自己。”

二、目光向前不延误

为保证生产工作平稳运行，常鑫每日都会密切跟踪生产进度，关注每一个班组，了解每一台产品，重视每一个细节。他坚持每周三核对下周生产计划，每周五逐台查询产品变更记录，上百台产品技术变更的核对任务，沉甸甸压在他的肩头，这是他一天的工作量。

正在核对生产计划的常鑫

生产过程中涌现出的问题层出不穷，最让常鑫头疼的莫过于采购配套件不适用的问题。由于设计选型错误或厂家误发，有时班组苦苦等待的配套件到手却不能用，而新的定制配件需要一周至数月不等的制作周期，为此延误交付都是常有的事。

三月份作为高产攻坚期，每分每秒都格外珍贵，为尽可能避免这种情况，常鑫时常提醒班组，“目光要向前看。”

他要求每个班组提前熟悉下周待加工产品的图纸，及时清点到货的配套件，确保问题早发现早解决。若出现这种情况，常鑫也有丰富的应对经验，在反复催促厂家的同时，常鑫会尽己所能科学调度，把涂装等后道工序向前安排，不让班组无事闲等。

经过一系列有效措施，河南卫华下线400余台套行车，3月份产值突破6亿元，创公司单月产值历史新高，月度重点、必保产品全部按生产计划完工，其中第10周部门完工率高达100%！常鑫立下保交期的“军令状”，至此圆满完成。

三、心系同事进步的“常胖胖”

工作中的常鑫是个热情豪爽的人，在做好自身工作的同时不忘协助同事解决问题，不厌其烦地分享工作中积累的经验，带领大家共同进步，同事们亲切地称呼他“常胖胖”。这样的性格也促使他时常思考，如何才能帮助同事们获得长远的进步。

常鑫帮助同事答疑解惑

长久以来部门里执行的是班组管理模式，即一个调度负责单个或多个具体班组管理，该模式虽然便于为班组提供服务，但对调度工作能力提升、知识面扩展有一定的限制，每个调度对生产流程的了解仅局限于自己负责的班组，对于其他班组知之甚少。

看着身边朝气蓬勃的同事们，常鑫明白，一名优秀的生产调度不仅是将份内工作完成，更重要的是通过工作去积累知识，加强锻炼，早日成长为全能型人才，所以一个新颖的想法在他心中已经悄悄发芽，那就是车间管理制。

经过多次和领导的请示探讨，常鑫反复调整车间分配，明确了新的管理分工——每个车间分别设立第一、第二主管调度，管理对象不再局限于某个具体班组，而是对整个车间进行全方面的生产管理。该举措不仅有利于调度们工作能力的快速提升，而且为公司车间管理转型打下了坚实的基础。

遇大事不惧，遇小事不弃，这是常鑫给自己定下的行为准则。在公司的高产攻坚阶段，他毫不退缩，合理优化计划排产，排查疏通瓶颈工序，使所有生产动向都在可靠范围内，作为生产“大管家”，为公司下好了一盘保交付的大棋。